“虎落平原被犬欺，龙游浅滩遭虾戏”，不是因为它们无能，而是因为不合适。 合适的人做合适的事就是根据每个人个性心理特征的不同，安排与之相适应的事情。让合适的人做合适的事就是工作效率，就是绩效管理。 那么如何做到合适的人做合适的事呢? 一、根据员工气质安排工作 根据勒温的个性心理特征理论。人的气质可分为四种类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。不同性格类型的人对工作岗位的适应性不同。 胆汁质的人具有高度兴奋性。因而在行为上表现出不均衡性，他们为人直率、热情、精力旺盛，但情绪易于冲动、心境变化剧烈．当工作上遇到困难，精力消耗殆尽时。就会失去信心，情绪沮丧而一事无成。这种人精力旺盛、性格刚强却粗心大意，不能深入细微的探求道理，在论述大道理时，显得广博高远，但在分辨细微道理时则失之于粗略疏忽：此种人适合安置在创新性的工作岗位上。 多血质的人对有兴趣的事情反应热忱而有显著的工作效能，他们活泼好动，善于交际，反应灵活，动作敏捷，但如果事业平凡或不投其所好，他的热情马上烟消云散。这种人可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施和方法，控制自己的行为过程。同时还可适当扩大其自主权，给他们回旋的余地和发展空间。 粘液质的人安静、均衡、坚定、顽强．一旦估计能完成任务就会一干到底，待人真挚，态度持重，交际适度，控制感情，但比较沉默，有惰性。反应迟缓。这种人才安静、忍耐、性格坚定又有点韧劲，他们喜欢实事求是，因此能把细微的道理揭示得明白透彻，比较适于安置在需要条理性、冷静和持久性的科学研究工作岗位上。 抑郁质的人处事谨慎，工作细致。感情细腻、丰富，但孤僻羞怯，优柔寡断，脆弱多颖，易受挫折。这种人才性情孤僻、细心敏感，可以采取以过程管理为主的方式。给他们略超过自己能力的任务。使他们获得成功体验，建立起自己不比别人差的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点启动起来。 二、根据员工行为风格安排 工作人的行为风格可分为以下四类：分析型、温和型、表现型以及推动型。  ’ 分析型是完美主义者。他们力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择、甚至一些不可能的选择。常常苦于决策。分析型的人喜欢独立行事，不愿与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。 温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队或两人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚相待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于其幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大。但他们也可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的工作。温和型的人一般在稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们会坚定不移的履行自己的职责。 囊现型的人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头。这类人喜欢惹人注目。是天生的焦点人物。由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个不停。但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划，不善于时间管理。他们能抓大局，放弃细节，喜欢把细节留给别人去做。 推动型的人注重结果，在四类人中最务实，并常常将这点引以为豪。他们喜欢订立高而实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立喜欢自己定目标，不愿别人插手，善于决其显著特点。推动型的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变，但这类人有时太好动且行动迅速，往往因为仓促而走弯路，从而带来一些新问题。 三、根据员工兴趣安排工作 兴趣是最好的老师。有兴趣，才会有欲望和动机。当兴趣产生时，能使人的注意力高度集中。能激励人的工作热情，这样人的能力才会全部发挥出来。20世纪50年代，在南美洲的一个小村庄里，一群小孩围着一只用布缝的足球踢来踢去，乐此不疲。20年后，其中的一个小孩站在了世界足球的最高点，他就是享誉世界的球王贝利。贝利热爱足球，他的父母清楚地看到了这一点，所以没有阻止他的足球梦想，而是进行适当的引导，这也终于成就了贝利。同样如此，领导者在使用人才的时候，既要强调专业对口，又不能太绝对，要考虑到不同人的兴趣方向。 四、重视员工的长处 对一个公司来说，人力资源总是有限的，充分发挥每个人的长处和才智，是时代的要求。每个人都有自己的长处，作为领导，对待下属不能求全责备，应扬长避短，为下属发挥自身长处创造条件。楚汉争霸时期，刘邦手下有韩信、萧何、张良等人才。对于他们刘邦可谓做到了用其所长。在长期的征战实践中，刘邦发现韩信的确是将才，用兵打仗，无人能比；而萧何心思缜密，行为非常谨慎小心；张良则足智多谋，称得上是一位运筹帷幄的谋士。于是，在以后的征战中，刘邦果断地将用兵之权交给了韩信；把粮草等后备物资的筹划、运输交给了萧何，来保障前线士兵的供给；而张良则理所当然地成了帐下一位重要的谋士。由此可见，对于下属，即使他的毛病很多，也要先看到他的长处，这样才能充分利用其才干。 五、不可忽视“偏才” 在“量才而用”时不可忽视的一点是：偏才也是才，要将拥有偏长的人才安排到最合适的工作岗位上去。所谓偏长，就是指某人在某一方面所特有的一种技能。具有这种偏长的人，很容易被人忽视。其实，发挥这类人的特长，也是高明的领导者所注重的用才之道。《水浒》中的时迁，偷鸡摸狗成性。一度混得“老鼠过街，人人喊打”。但是他也有自己非常突出的特长，就是一身飞檐走壁的好功夫。当他上了梁山，被粱山的英雄好汉们感化，他的长处也就派上了大用场。在随后的一系列重大军事行动中，军师吴用都委以重任，使时迁成了这些军事行动的关键性人物。每一个人都有其潜在的优势和不足。但优势只是潜在的资产，只有善加开发才能成为实际优势。同样，不足也只是潜在的负债，如果懂得扬长避短，负资产也会变成巨额利润。 大千世界，没有两片相同的树叶。不同的人适合做不同的工作。卓越的领导者，不需要各方面都才干超群。但必须具备超群的选才与用才的眼光，练就一副火眼金睛，把握员工的差异化，量才而用，这样才能大大提高组织的效能，取得更好的业绩，同时。也使每位员工都放射出自身绚丽的光芒!

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未来学家约翰·奈斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”松下幸之助关于管理有句名言：“企业管理过去是沟通，现存是沟通，未来还是沟通。”正确认识沟通，自利于经理人提高沟通能力，促进沟通效率。 一、沟通不是简单地发布信息 在管理实践中，不少经理人有这样的困惑，开了动员会，发了书面通知，进行了面谈，甚至还用邮件进行了确认，但是效果等于零。这是经理人沟通的一个误区，发布信息是沟通的组成部分，但沟通小仅仅是发布信息。信息是数据、事实和商业情报，而沟通是经理人将信息、理念或感觉传递给另一个人或一组人。沟通由三个部分组成：发送者、用于传达信息的符号(通常是词语)、接收者。沟通有听觉方式(讲话及语调)、非口头方式(身体语言、手语、超语言、触摸、眼睛接触)，以及书面方式。 很多经理人误认为表达的信息会原汁原味地传达给沟通对象，就像一个人把砖头递给另一个人一样，砖头不会因此而少一丁点。但实际的情况是，沟通中的任何一个环节都可能出观问题，让信息传递大打折扣。生理的、环境的，以及心理的干扰会阻碍并扭曲信息。日常生活中，所讲的与听者所听到的常常是风马牛不相及。 二、信息有可能被误解 虽然每个词语在字典中都有固定的意义，但是在每个人的头脑中却不是这样。词语的意义是人赋予的，每个人由于其知识、自身经历，理解能力的不同，对词语的理解千差万别。经理人经常误认为自己的表达明白无误，员工能把自己的词汇、动作等符号还原成自己欲表达的信息，事实却并非如此。 员工根据各自的知识背景和经验，对经理人的语言进行错误的解读是常有的事情，某位经理让某位员工不必参加会议，员工认为自己的意见不受重视；另一位经理在周五下午说自己真是开心，因为周末快到了，这致使她的下属认为，她公司或对他们缺乏承诺。有些经理人为了减少这一风险，竭使其传达出去的技术信息精准无误，但是，精确的技术语言却常常加大了误解的风险。这是为什么呢?因为除了业内人士知道他们所使用的词语的通常意义，外人都不知道。正所渭“隔行如隔山”。 沟通不是单向的说服 经理人由于掌握的信息比员工全面、具有丰富的职业经验、有一定的职权和地位，并且追求快速的解决问题，在沟通中不自觉的喜欢说服员工。而小少员工畏惧上级的权势，对上级唯唯诺诺更是强化了经理人的这一习惯。当经理人以自己知道的各种沦据、理由和观念来说服对方时，沟通的效果肯定是很差的。 沟通是一个双向互动的过程，不同的人站在不同的环境和不同的角度上，对事物的理解是不相同的，员工的想法和做法必有其理由，只有先接受对方的观点，才有机会站在对方的角度想问题，才可能理斛对方内心的真实想法，才有可能找到问题存在的根源，从而根本上解决问题。急于说兑服对方的做法只能是使员工口服心不服，加大双方之间的障碍，不但不能解决问题，还产生对经理人的厌恶。 四、沟通不能单靠技巧 很多经理人认识到沟通很重要，过于迷信于沟通技巧，不断参加各类沟通技巧的培训，结果几次培训下来发现自己的沟通效果不但没有提高，反而面对管理问题时无所适从，用他们的话来说是：“技术学多了，不知道该用什么技巧来摆平员工了。”技巧固然重要，但更重要的是态度，经理人必须创造确利于交流的态度和动机，把心敞开，也就是常说的沟通从心开始，而不是像有些培训所宣传的那样，让经理人去回避问题，诱导沟通对象，甚至利用对方的弱点和漏洞来说服对方。 经理人要赢得高管的肯定和支持，很重要的点是要让领导感受到你的坦诚。工作中的事情不要对领导保密或隐埋，要以开放而坦率的态度与领导交往，这样领导才觉得你可以信赖，他才能以一种真心交流的态度与你相处。经理人如果以强硬的、蛮横的态度去跟员上沟通，结果必然是遭到员工的反感或者其他力式的对抗；如果用平和的心态，采用协商的方式去沟通，对方也会以礼相待，很快找到共识点。因此，沟通态度第一，技巧第二。 五、要注重非语言信息 沟通是可控的吗？不少经理人认为，有了开放的心态和高超的技巧，沟通是可控的。为了增强沟通效果，很多经理人在沟通前做足了准备功夫，精心选择沟通时间和地点、预先准备好沟通的结构，甚至还进行了预演，可是沟通效果就是不理想。沟通是一个复杂的过程，沟通的效果更人程度上取决于非语言的信号。非语信号所表达的信息往往不是很确定的，但却经常比语言信息更具有真实性，因为它更趋向于发自内心，并难以掩饰美国心理学家艾伯特·梅拉比安认为，语言表达在沟通中起方向性和绝定性作用，非语言才能准确反映出人的思想感情。人与人之间的交往中，约有60％～70％是非语言沟通方式。 对经理人来说，你说的做的每件事——你的面部表情、步态、办公室装修风格、领带、口头禅  都在向外界传达信息。甚至沉默也会被看作是一个信息。你无法不沟通。是接收者在“沟通”，你的信息是自己长了脚的! 六、工作沟通需要情感交流 大型跨国公司偏好的用事实、数字和信息结合的沟通方式日益流行，例如，市场分析会议上不是分析产品满足消费者的基本需要，而是分析预期受益、收入增长、利润增长率的数字，年度计划中如果没有详细到诸如成本降低幅度这样的指标，就会觉得不够实际。沟通对可见的和可衡量的指标的过分侧重，以至于到了没有幻灯片就无法沟通的地步。这种做法忽略了沟通最基本的功能——满足人们的社交需要，其次才是解决实际问题。 对员上来说，上级与他的情感沟通是关心他、信任他的表现，也是他了解企业，认同企业文化，获得工作信息的主要渠道，沟通拉近了双方的距离，加深了他们的友谊，是激励员工的重要方式。从沟通的效果来说，人们对别人或其他生命的感受总是要多于对抽象事物的感受，我们随便翻开美国《纽约时报》、《华盛顿邮报》，可以看到许多报道都是从某个个人故事开始的，然后才是数字和信息的罗列，一家全球性人力资源公司的经理说，唤起人们情感和视觉形象的故事能够打动他们。 七、要重视沟通中的心理效应 沟通障碍的一个重要原凶就是受到了沟通者心理效应的影响。从心理学的角度来说，沟通过程伴随着认知、情感和意志过程。心理效应不可避免地在沟通过程中产生积极或消极的作用。以下是常见的沟通心理效应： 刻板印象。人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法．社会心理学借用这个概念来表示社会认知的偏向性和凝固性。刻板印象实际上是用陈规陋习去套用人像、群像和肚会像，或以偏概全，或道听途说，或先人为主等等。 选择性知觉障碍。“认知失调理论”认为，一个人遇到新的事物或得知新的信息时，可能与其原有的知识、经验和行为产生不和谐，而引起心理上的压迫感，为了避免给自己造成心理上的压力，人们会选择那些可以加强自己信念的信息，求得心理上的平衡，这所谓的事实就被歪曲了。在管理沟通过程中，管理可能会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去接收信息，无意中丢弃了很有用的信息，在理解信息时，也往往带着自己的兴趣和期望。    j 假定相似性偏见。人们在推测别人的动机和意图的时候，往往不自觉地以自己的内心想法为依据。经理人在沟通过程中，往往以为对方“应该”知道自己的意图、感受、心思、意愿，结果就忽视了沟通目的的阐明以及沟通背景信息的交流，使沟通缺乏有效性的基础。 自我消极心理投射。过多地对动机的怀疑、猜测，把自己的敌意投射到对方身上，这样就导致各自为捍卫自尊而发生争执，无法冷静面对。特别是和合作不愉快的部门或问题员工沟通时，这种效应会十分明显。

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上世纪80年代末、90年代初，交通部提出了“三主一支持”的战略规划，依托“五纵七横”国道主干线，全国确定了45个公路主枢纽城市。公路主枢纽城市的客货丫场建设为国家及地方经济社会、交通运输的繁荣发展做出了重要的贡献。由于经济社会和交通运输发展迅猛，2004年末，国务院审批通过了“7918”国家高速公路网规划。依托国家高速公路网，国家公路运输枢纽的规划建设被提上议事日程，公路运输枢纽的规划建设又将迎来快速发展建设的黄金时期。 当前，我国很多城市都处在规模扩张、结构转型、功能提升的过程中，城市用地性质、用地规模、强度等发生了很大的变化。城市交通系统作为城市用地构成的网络骨架和物质载体，正面临着空前的压力。公路运输枢纽规划是城市总体规划的重要组成部分，通过公路运输枢纽的规划建设，建立良性运营的城市对内、对外交通系统，对保障城市的可持续发展将产生深远影响。 公路运输枢纽宏观层面是指枢纽所在城市，微观层面是指枢纽城市的客货站场体系。公路客货站场是城市重要的对外交通基础设施，是城市交通系统的重要组成部分，它联系着城市对外交通与市内交通、公共交通与私人交通以及其他运输方式，是大量车流、客流、货流等集中的场所。由此引发的交通问题也较为突出，规划不合理将会给附近已有道路设施的交通运行及周围环境造成较为严重的影响。 公路运输枢纽总体规划是公路运输枢纽建设发展的重要前期工作，目的就是要形成科学合理的规划方案。本文就规划阶段引入交通影响分析思路和技术，提高规划方案的科学性、可操作性，协调交通基础设施建设与城市交通矛盾进行探讨。 交通影响分析概述 交通影响分析（Traffic Impact Analysis简称TIA）就是对城市开发项目与交通需求增长之间的关系进行研究，分析项目对城市交通和影响程度和影响范围，进而确定相应的对策或修改方案，以减小开发方案对交通的影响。 交通影响分析源自美国，其导入与美国对基础设施的投资政策息息相关。1986年3月，针对地点开发（Site Development）对交通负荷的负面影响，美国交通工程师协会召开了有关土地使用和交通的会议，在此会议上第一次着重强调了研究地点开发交通影响的重要性。近年来，香港较早开始进行交通影响分析的工作，并且已把交通影响分析作为政府规划管理工作的一个重要环节，由运输署根据项目交通影响分析结果签发意见后项目方可设计与实施。1996年全国城市规划学术年会上明确提出要做好土地开发，大型建筑对交通影响的分析，并将其纳入土地使用和修建管理的审批之中。一些大中型城市如北京、上海、广州、徐州、扬州等相继出台政策，要求做好部分建设项目的交通影响评价工作，如徐州市2005年1月20日开始实施的《关于对部分建设项目开展交通影响评价的通知》，要求大型城市交通项目、大型市场、大型公建等项目必须开展交通影响评价。2004年5月1日起实行的《中华人民共和国道路交通安全法实施条例》第三条明确提出，应“组织有关部门对城市建设项目进行交通影响评价”。目前，建设部也起草了《城市建设项目交通影响分析技术纲要》，并将着手编制国家标准《城市建设项目交通影响评价技术规程》。 公路运输枢纽总体规划中引入交通影响分析的意义和作用。 公路客货运输站场是城市大型交通基础设施，根据开展建设项目交通影响评价的要求，公路客货运输站场属于必做交通影响分析的项目范畴，其出发点也是为了使公路客货运输枢纽的建设运营能够与城市协调发展，充分发挥公路运输枢纽的功能作用。 与单个客货站场项目进行交通影响分析相比，公路运输枢纽总体规划阶段考虑交通影响分析的研究应用却不足。在公路运输枢纽的规划编制阶段统筹结合考虑交通影响分析，就是为了从总体上把握枢纽布局方案在交通影响方面的可行性，体现规划的战略意图和积极意义，为经济社会发展和人民群众出行提供良好的交通环境。 总体规划阶段交通影响分析的内容和特征 公路客货运输站场是公众使用和消费的基础设施，具有一定的消费效用的不可分割性、有限消费的非竞争性、消费的可排他性、消费量的非均等性以及显著的外部性，属于准公共物品。特别是客运站场，是属于偏公共物品的准公共物品。 公路运输枢纽总体规划的交通影响评价与一般性公共建筑的交通影响评价有较大的不同。一般性的局域（点）开发进行交通影响分析，是在城市总体规划中所确定的其所在区域的土地使用性质的基础上进行的，通过影响评价结果来指导和控制“点”开发，保证土地使用的总体效益最佳，属于“点”的影响分析和评价。而对公路运输枢纽总体规划进行交通影响分析，主要以城市交通发展规划为基础，在保证枢纽可持续发展的有提下，指导其区域内的土地使用，交通设施的建设与城市总体规划和土地利用规划相协调。公路运输枢纽建设不仅会产生“点”的影响，更会产生“线”和“面”的影响，公路运输枢纽建设的影响范围甚至是全市性的。此外，在公路运输枢纽总体规划阶段和建设实施阶段的交通影响分析也有一定的不同，在规划阶段使用宏观范围交通规划模型就可以了；而在建设实施阶段采用的交通模型则应更细致一些，详细考虑行车道、交叉口转弯等行为，以反映微观范围内的交通模式。 公路运输枢纽总体规划中，确定站场选址和规模是核心内容。因此在规划编制阶段的交通影响分析，主要围绕选址和规模两个方面进行互动反馈分析。 做好规划阶段的交通影响分析的前提是要把握公路客货运输枢纽的运行特征。从公路运输枢纽运行系统来看，包括进出长途车辆系统、集散车辆系统（包括地铁、公交车、出租车等）、停车系统（包括公交车站、地铁站和停车场等）和步行系统。其中步行系统是行人疏导过程的连接系统，连接发生的界面是停车系统。公路运输枢纽的规划要从“以人为本”的角度，使人车系统空间分离，使步行系统和长途车辆系统、集散车辆系统的连接界面合理配置，充分考虑到步行系统的安全性、便捷性。 总体规划阶段交通影响分析的方法和关键 公路运输规划阶段交通影响分析主要围绕选址和规模进行分析，并进行一定的交通组织分析和设计。根据公路运输枢纽规划阶段的特点，并参考一般项目交通影响分析的步骤，形成的分析流程。 研究分析范围 研究分析范围的确定一直是交通影响分析的关键和研究重点之一，是影响分析的前提条件，国内外普遍采用主观界定的方法。公路运输枢纽是城市交通运输需求和供给的集聚地，辐射范围广、影响程度深，包括出入道路构成的“线通道”影响区域，一定程度上是全市性的。基于不影响合理精度，而又降低研究分析难度的角度，对于全市性的交通影响分析，主要是从定性的角度进行分析。研究范围重点在周边一定区域内，根据实际情况进行一定程度的扩大，主要是周边主干道围合的区域。此外还应包括一定的出入“线”区域。例如，火车站附近的公路客运站场，其研究分析范围应包括火车站地区在内。 交通量 在充分考虑城市总体规划、综合交通规划、公共交通规划，尤其是公交枢纽场站规划和物流规划等相关因素的基础上，并结合城市公路客货运输发展特点等，制订出枢纽布局规划初步方案，确定公路运输枢纽每个站场的选址和占地规模、作业能力。一般来说，公路运输枢纽近期发展建设期产生的交通量相对较少，而主要应考虑中远期交通影响程度。枢纽周边用地性质复杂，既是交通设施和资源集聚的空间，又是城市一定的功能开发窨，周边人流复杂，涉及要素多，交通量产生机理十分复杂。 交通量组成可分为两大部分：相关交通量和无关交通量。基中相关交通量又可分为两个部分，其一是公路运输枢纽自身内部的公路运输发生、吸引交通量，属于对外交通系统；其二是公路运输枢纽功能运转所必然需求和吸附的发生、吸引交通量，包括城市公共交通、出租车、小汽车等，属于城市内部交通系统。无关交通量也可以分为两大部分，其一是相关道路由于在城市路网中的地位和作用所必然产生的过境交通量，应努力减少这部分交通量；其二是周边一定范围内其它建设项目所产生吸引的交通量。 交通组织设计 根据选址和规划能力，以行人流线组织为核心，以车辆流线组织为依托，考虑各种交通设施的布置，综合站场内部交通组织和外部交通组织。对长途车出入流线组织、站场出入口等进行一定的设计，对公交站场的设计、流线组织、出租车停靠站等做出一定的安排和调整分析，贯彻“以人为本”的理念，保证不同方式流线的顺畅、人车流线空间分离和流线之间衔接的便利、安全。 通过分析设计，最大限度地发挥交通设施的作用，减少交通出行时间，提高交通效率，充分发挥公路运输枢纽的作用。 交通影响分析 对各类交通设施的供应与需求进行对比分析，分析容纳能力和服务水平。包括关键路段、交叉口的影响、公共交通的影响、停车影响、行人交通影响等。特别是要分析长途车出入通道和市内集散车辆，主要是公交车的集疏能力。 公路运输枢纽长途车进出站场时穿越道路给交通流造成了重要影响，尤其是车辆左转驶出停车场进入中段或左转弯由路段进入停车场时穿越对向交通流。因此，要对之重点分析或者采取措施减少这种干扰。 规划方案调整及措施建议 根据交通影响分析的结果，对选址、规模等进一步调整，并可能由一个站场的改动而对全部的站场进行相应调整。统筹城市总体规划、综合交通规划、公共交通规划、物流发展规划等，形成进一步完善的运输枢纽规划方案，并对之进行交通影响分析。这样在规划的过程中就有了反馈的机制，有效提高规划的科学决策水平。 通过交通影响的评价分析，可以对公共交通枢纽场站的规划、公交线路的设置，对城市交通规划甚至是城市总体规划等提出一定的协调调整意见，为城市总体规划、综合交通规划等的编制提供反馈。特别是城市主要干道规划、城市大型公交枢纽的设置规划等，从而建立城市一体化交通系统，促进交通与城市协调发展，打造高效的城市对外公路运输系统。 结语 为了提高公路运输枢纽规划的科学决策水平，体现其规划的战略意图，并使规划设想方案能够切实得到贯彻实施，为城市经济社会发展和交通运输发展发挥有效的推动作用，在公路运输枢纽的总体规划阶段引入交通影响分析有着积极意义，将对公路运输枢纽的规划建设产生积极的影响。尤其是在即将全面展开的国家公路运输枢纽的规划建设中，更应引起规划研究者和政府决策者的重视，制订出符合城市发展特点的、可实施的、有效的总体规划，打造高效的城市交通系统，推动整个城市空间结构的发展完善。 总体规划阶段引入交通影响分析与一般公共建筑影响分析和单一站场的交通影响分析有所不同，涉及到公路运输枢纽规划的总体布局、涉及到各个站场的选址、规模高速等。在总体规划阶段如何做好交通影响分析，提高其在总体规划阶段中的科学指导决策作用，还需要加强相关的更多研究和实践

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企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。 建立人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。 一、建立公司组织架构 要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。 二、建立职等表 组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。 三、编写职务说明书和完成定岗定编 根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。 再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。 四、建立权限划分表（工作流程） 根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。 五、制订考核管理办法 根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。 六、制订人力资源规划 根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。 七、制订薪资制度 通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。 八、建立制约机制 在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。 九、建立保障机制 根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。 十、做好培训及人才储备 为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。 十一、实行干部轮调制度 有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。 十二、签订劳动合同 与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。 以上十二个步骤也是人力资源管理的十二项重要工作内容，它们之间环环相扣，互为支撑、互为补充，我们必须充分了解和掌握这种关联性，只有遵守体系的规则，才能发挥体系的作用

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有些人的判断力常常令我们惊诧。他们总是能在别人还不知道北的时候，就能判断出方向。我们习惯于称他们是天才。实际上，每个人都可能有机会成为那样的天才。关键是你有没有这样的意图和方法。 长松“企业操盘手”——掌握轻松管理之道，品味操盘企业之悦! 日前去海尔考察，COO周云杰说，他特别佩服首席执行官张瑞敏，总是能见微知著。“同样一件事，我们要从几十条渠道收集来信息，才能形成判断。而张首席常常是从一个不起眼的细节，就能够形成一个准确的整体判断。比如，前段时间张首席去视察北京自主经济体运行。出来后很快就给我打电话问，北京自主经济体有什么问题没有？我回答，没有呀，挺好的。张首席紧接着又问：当真没有问题？张首席这么一问，我就知道他肯定发现了问题，而且该问题还有全局性。于是赶快搜索我脑中收集到的信息补充说，对了，近期几个地方分公司都反映考核上还有些问题。张首席听到这里，就把电话放下了。我知道了问题，解决问题就应该是我的事了。” 周云杰说，过了一会儿，我就给北京打电话问，刚才首席视察时出了什么情况？原来，张首席在视察时问一个员工，你上个月卖了多少台？那个员工回答说，卖了，卖了……卖了120台。这个员工本来该脱口而出的数据，回答时就这么一支吾，张首席就判断考核指标还没有落实。而我之所以有这个判断，是因为全国20多条渠道给我反馈了一些信息，我正在琢磨呢。我们首席在不知道这些信息的情况下，毅然作出了判断。 许多企业家也都有这样的品质。 许多人看上去在听别人说话，实际上根本没有听。满脑子都是经验、成见和框框，不符合这些“门将”口味的，绝对进不来。他们跟人说话不带耳朵，耳朵被过去的声音占满了。张瑞敏我接触过，他总会静静地看着你听你说，而不会打断你。 张瑞敏判断力强的第二点，是注重保持心静，进入对方的内心，能够听出你的情感及其缘由。一般两人对话，嘴上说的不一定就是心里想的。我们一般就凭嘴上说的来判断事情，而张瑞敏则能从你嘴上说的，看到你心里想的，能够恰当地区分开嘴上说的和心里想的之不同，把握住对方的真实想法。同时，还可以洞悉你叙述的事实中，有多少情感的因素掺入其中。 能够从对话人嘴上所说，推断出他心里想的不一样的东西，已经是很了不起了，我们常常做不到这一点。可是张瑞敏还有很厉害的第三点。说话人，嘴上说的和心里想的，都是显意识所表达的。而一个人潜意识所要表达的东西，跟显意识所要表达的又不一样。甚至，对话者都不知道自己的真实意图是什么。而张瑞敏这样的人，会很自然地从你坐在那里或站在那里所形成的气场中，判断你的真实意图。有时候你自己都没有意识到的东西，却通过眼神、身姿表露了出来。 长松“企业操盘手”——掌握轻松管理之道，品味操盘企业之悦! 张瑞敏一是能静静地听你说，二是能够甄别你嘴上说的和心里想的之不同，三是又能抓住那些你自己都还没有想到的意图，所以他能够从很小的细节中，得出整体的判断。 没有足够的谦卑和敬畏，修炼不出这份真功夫。

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对于乔布斯来说：只有A计划，在进入一个新的领域时，只倾注全力打造一款产品或服务，没有备选方案，没有退路。 法则一：网罗一流人才 乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。 ”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。 法则二：一切要尽在掌控 在乔布斯的哲学里，苹果始终是，也必须是一家能“全盘掌控”的公司。从硬件到软件，从设计到功能，从操作系统到应用软件，苹果的产品全部由自己打造，我们随时可以改变，创新每天都在发生，我们关注产品中的每一项技术，只有这样，每一项创新才能顺利的变为产品。苹果的创新就在于我们能够掌握每一个零件。 法则三：没有B计划 对于乔布斯来说：只有A计划，在进入一个新的领域时，只倾注全力打造一款产品或服务，没有备选方案，没有退路。这样才能将最好的创意、技术、设计倾注到一款产品上。如iPod、iPhone莫不如此。 法则四：追求残忍的完美 曾经有过这样的报道：新产品的一切工作都已完成，只待发布。乔布斯仅仅因为一个不起眼的细节(如：还有两颗螺丝暴露在表面)而要求一切推倒重来。正是这个残忍的标准成就了苹果一个个令人惊叹的产品。 法则五：软件永远是核心技术 乔布斯意识到，“对未来的消费类电子产品而言，软件都将是核心技术”。坚持做操作系统和那些悄无声息的后端软件，比如iTunes。 这样的苹果才不至于像DELL、惠普或索尼那样，因为等待微软最新操作系统的发布而延迟推出硬件产品。这样的苹果不用看着微软干着急。而随意修改系统，还可以为iPhone和iPod制作特别的版本。这也是消费电子巨头索尼在随身听市场不敌苹果的原因。 法则六：谨慎与第三方合作 在乔布斯眼里，与其与平庸的公司合作不如不合作，那只会降低苹果的产品的品质。另外受他人制约是不可容忍的。 法则七：秘而不宣 乔布斯把苹果公司的新产品研发计划看成是这个星球的最高机密，保密程度足与FBI媲美。乔布斯在2005年6月的苹果全球开发者大会上宣布全面转向英特尔 CPU时，才透露早在5年前，苹果已将操作系统MACOSX的代码按X86的架构重写，之前没有任何风声。还有一例：作为iPhone的首个销售商，AT&T旗下Cingular的高层也是在正是发布的两周前才看到iPhone的真实原型机，苹果甚至专门制作了几款假的iPhone原型机以掩人耳目。 法则八：产品必须带来可观利润 乔布斯认为：又酷又新的产品不能带来可观利润，那不是创新，只是艺术。很显然，乔布斯在1997年重返苹果，第一件事就是砍掉经营了七年还在不断亏损的牛顿(Newton)PDA业务。尽管这个产品极为创新、另人惊叹。而乔布斯在重返苹果后打造的iMac、iPod、iPhone都是又酷又赚钱的产品。 法则九：科技产品必须是令人惊叹且引导消费的 在乔布斯眼里：满足客户需求是平庸公司所为，引导客户需求是高手之道。领先数步没有成为先烈，还为人疯狂喜爱并大掏腰包。乔布斯带领下的苹果做到了，糖果设计师设计的iMac出现后，人们才认识到电脑外壳原来可以是彩色的、透明的。iPod的可人设计+在线购买的iTunes音乐商店打造了全程的音乐体验。iPhone的发布让大家发现手机是可以没有键盘和触摸笔的，最好的操作工具是与生俱来、不会遗失、操作自如的手指。 还有报道说，乔布斯在推新产品时从来不会请调研公司进行市场调研。乔布斯认为那只会看到表面现象，让新产品的研发误入歧途。

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俗话说：“林子大了什么鸟都有”，同样，职场里也存在形形色色的人，这当中，绝大多数人是凭借自己的才干而立足于职场；然而，也有少数人是依靠另辟蹊径来求得在职场的生存，在众生百相中，我列出以下六种另类脸谱。 脸谱一：专做领导看得见和听得到的事情 有些人知道自己的生杀大权掌握在领导的手里，只要是领导交办的事，就跑的比火车还快；遇到奈何不了自己的同事或部门要求协助时，就拒人于千里之外。这种人总是竖起耳朵，一打听到领导正在关注的事，不等领导布置就主动出击；对于领导顾不上或不内行的事，哪怕是自己职责范围内的事，既使是急得火烧眉毛了，也照样不理不采。这种人对领导会有什么动向、会过问什么、乐于听什么，都成竹于胸；对领导的想法心思精于研究，了如指掌。这种人给自己定的工作职责就一条：“做给领导看”。比如他的领导是老板，老板不了解VI，他就拥护老板随心所欲把企业到处涂沫的大红大绿；如果老板对企业规范认识有偏见，他就在老板面前极力批评规范是死板；如果老板习惯于下车间，他就天天提前到现场---。 脸谱二：互相在领导面前吹捧 中国人惯于谦逊，自己总不便于在领导面前表扬自己，如果为自己好话说多了，反倒有自吹自擂之嫌。这事好办，你我两三个人联盟订约，我在你的领导面前挎你，你在我的领导面前捧我。这招灵验，领导基本上都会中的，按常理，每个人的“好话”被别人说多了，他就会变成一个“好人”，这就是所谓的众口成河。举个典型例子：有个供应商与公司采购员初始合作，供应商对采购员的领导说：“你的某个下属真不错啊，我原想按生意场上的‘规矩’对待他，可被他‘严词’拒绝了，他还说既然可以给回扣，那就是价格还有空间，那就再便宜点吧。这也是你领导有方的结果啊，你们公司既然有这么‘好’的气氛，我会按最低价向你们供应的”。此采购员要求几个供应商都如此帮他“美言”，结果自然是：生意搞掂了，采购员心里窃喜，喜在可以扬名；供应商心里也窃喜，喜在生意成功，关于背后的故事，他人哪会知晓。 脸谱三：该笑则笑该哭则哭 我曾经以为这种做派只有学表演的人在戏里才能做到，最近才发现在实际生活中也有人表演的很精湛。有一天，只见他面带自信和微笑向老板徐徐道来，说着他如何起早贪黑、如何体恤下属、如何工作高效、如何规划未来，甚至说到自己如何手把手教导工人、如何通宵达旦与技术人员一道攻克难关、如何拿出几百元来关心弱势群体。他年纪虽不小了，但脸上还是绽放出儿童般灿烂的笑容。没过几日，却又见他泪眼模糊变成另个人似的，只听他说着如何背井离乡失去原有的幸福生活，如何面对生活简陋给他带来的痛苦，如何劳碌奔波去挑战困难重重的工作---。讲到伤心处泪水长流、说到激动时摔杯砸碗，让在场的人不停安慰唏嘘不已。后来才知道，这是他的生存所需，前面的笑是因为要公司定高工资，后面的哭是因为定了工资再要公司给好福利。但他的这番表演，也让我们想到了论语中的一句话：“巧言令色，鲜矣仁”，是啊，说着好听感人的话，表现出很可爱可怜的样子，这种人是好不到哪里去呀。实际上，这种脸谱不时尚，久了易被识破弄巧成拙让人反胃。 脸谱四：认真学习输的技术

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