才是事业成败的关键已成共识。但往往“成亦萧何、败亦萧何”，这不能不引起人们的深思。美日企业在实践中积累了许多宝贵经验，笔者搜集了一些国外知名企业用人哲学，现将其献予读者，以借鉴吸收，为我所用。
一、通用公司：“把职业培训视为一种投资”
美国通用汽车公司把职工的教育和训练放在重要地位，认为职工技术水平和文化水平的高低，对生产率的影响很大。公司内部设有各种类型的技术学校，科研人员和工程师也经常在公司内外的各种机构里接受新技术的教育，该公司的职工从进公司到退休，一生中要不断接受各种各样的训练，这种再训练和再教育使得职工的知识不断更新、适应日新月异的科技发展形势。

这个公司对管理人员的培训采取三种形式：
1、在职培训。通用汽车公司各级管理人员的一项重要任务，就是在实际工程中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人才。通用汽车公司每年还要去大学或研究院聘请获得管理硕士的研究生，经过一段时间培养观察后，再派往一些公司担任经理职务。
2、离职在企业内培训。通用汽车公司内部为管理人员设有专门的培训中心，该中心经常举办高、中、低级管理人员训练班。培训紧密联系公司工作的实际，着重解决职工实际工作中遇到的难题，其师资来源一是公司内有经验的管理人员；二是到外面去聘请各方面的专家。这种针对需要而进行的训练，提高了管理人员的素质，效果很好。
3、将管理人员派往大学和专门机构去进行培训。通用公司根据本公司人员的情况，将他们分别送到美国大学或国内专门机构开设的培训班进行学习。并将各种管理人员(包括高级经理人员在内)送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习，有的期限长达数年。

二、惠普公司“你就是公司”
有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有一位工人在车间作业时，热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机械吹?”这位工人回签说，机械要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄坏，所以要朝机械吹。一件小事表明这位员工已经与公司心心相印，人企一体。“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。
惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外，全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。惠普公司执行总管约翰.扬说：“最接近生活流程的人，也最适合来解决设计中存在的问题。”
“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在干自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才干去突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工做出了超越其职责所需要的成功努力。事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每一位员工的点滴汗水，才得以推入市场，获得成功的。

三、松下公司“刚柔相济、宽严互补”
松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用，公司提出了“产出报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规模，就会受到严厉的批评，直至解雇。
此同时，松下公司注重感情投资和感情激励，值得一提的是他们的“送红包”，当你完成一项重大技术革新、当你的一条建议为企业带来更大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。松下公司建立的“提案奖金制度”更是很有特色，每年职工提案达663475条，其中被采纳的61209条，约占10%，每年用于职工提案奖金达30多万美元。至于逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问在餐席上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多，久而久之，在松下公司就形成了上下一心，和谐相容的“家庭式”氛围。

四、大荣公司“人才盘点”
以经营连锁店而久负盛名的日本大荣公司，多年来一直实行公司人事安排不可动摇的一项原则，即每隔半年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，他们又把这叫做“人才盘点”。“人才盘点”包含了两层意思：其一，它打破了以往的那种“职位高低、工程优劣”的等级观念，强调的是每一个岗位都重要，每一个人都可以适应在不同的岗位上讲行工作，并经受磨练。其二，“人才盘点”强调的是对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上呆久了，容易麻木僵化，看什么都“习以为常”，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新的岗位上，他们就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新的岗位上每个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，汲取新知识，以使自己的实际工作能力得到进一步提高。
有这样一件事，大荣公司差不多每天都要进货，由于货物较多，卸下来后通常来不及运进仓库就杂乱地堆放在商店进门处，影响了顾客自由出入。怎么解决这个问题呢?一位从别的部门来的新员工说，既然货物暂时无法送进仓库，何不把货物整齐地高高堆放在商店里呢?结果这位新来员工的一句话，诞生了大荣公司独有的“前进立体陈列”经营法。这种方法就是在货物卸下来后，不必运进仓库，就在面对过道的地方，将商品整齐地高高堆起。这样做的好处是，可以以商品的丰富程度来吸引顾客，引起顾客的购买欲望，促进销售。结果，大荣公司实行这个新的经营法后，果然销售量猛增。

五、西武集团“不用聪明人”
日本西武集团是控制日本饭店、铁道、百货、游乐等服务业的巨头，现任总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物，他在沿袭父亲教诲的基础上逐渐形成一套独特的但都适合的用人哲学和方法，不轻易用一般认为是聪明绝顶的人。
不用聪明人在堤义明的思想中有三个原因：第一，聪明人常犯的毛病是看不起身边的人。堤义明认为，让自大的人做高层领导会造成员工不安情绪，从而破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力，聪明人尽管在才智方面超过常人，但很少长期保持谦逊反省的态度。第二，聪明人的欲望较常人强烈。因此，在群体中经常成为麻烦的来源，堤义明认为聪明人欲望重，而荣誉、地位、利益时常会腐蚀一个人的内心，这就会在群体中常常造成矛盾，破坏团结。第三，堤义明认为聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌权，很可能私心超良心，开始为自己的权力欲找出路，不仅压制别人工作，还可能以权谋私。所以，堤义明认为，那些中等人才比较容易满足，他们注重公司给予的职位，会踏踏实实地工作，也易于出成绩。